BÀN VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ

“Đổi mới là điều tạo ra sự khác biệt giữa người lãnh đạo và kẻ phục tùng” – Steve Jobs

“Những đổi mới lớn chỉ xuất hiện khi con người không sợ làm điều khác biệt” – Greg Cantor

Chuyển đổi số thực sự đang trở thành một xu hướng thời thượng trong đời sống của các doanh nghiệp trong rất nhiều lĩnh vực ngành nghề nói chung trên toàn thế giới, từ kinh doanh, thương mại, sản xuất, y tế đến giáo dục, dịch vụ, từ khu vực công đến các tư nhân, đến các tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận. Nhờ vào những tiến bộ vượt bậc trong công nghệ, cơ sở hạ tầng, phát triển phần mềm, trí tuệ nhân tạo, blockchain, IoT, điện toán đám mây, v.v…, càng ngày thế giới càng trở nên “phẳng hơn”, nhưng cũng đa dạng hơn, kết nối hơn, và tạo ra một lượng dữ liệu ngày càng nhiều hơn. Mức độ ứng dụng công nghệ kỹ thuật số của các tổ chức cho mục đích cải thiện, tăng cường hiệu quả và hiệu suất của hoạt động kinh doanh của mình, để từ đó mang lại giá trị nhiều hơn cho khách hàng và cho cộng đồng xã hội, càng ngày càng gia tăng hơn theo đúng nghĩa đen của từ “cấp số nhân” khi so với vài ba thập niên trước. Tuy nhiên, làm thế nào để Chuyển đổi số có thể thành công (tương đối) là cả một hành trình dài đầy rẫy những khó khăn và cạm bẫy mà nếu không tỉnh táo và đủ kiên trì, các tổ chức có thể tiêu tốn hàng đống tài nguyên - vốn đã rất hạn chế - cho cái gọi là “Chuyển đổi số” để cuối cùng tự mắc kẹt trong một hố đen tối tăm, mơ hồ và lộn xộn do chính mình tạo ra.

Bài viết này không nhằm mục đích đưa ra những định nghĩa về Chuyển đổi số – vốn đầy rẫy trên thế giới Internet ngày nay – hoặc giới thiệu hay ca ngợi những tiến bộ về công nghệ - vốn là một trong số các nền tảng thiết yếu để quá trình Chuyển đổi số thành công. Bài viết này cũng không nhằm mục tiêu vào việc giới thiệu các khái niệm hay quy trình triển khai Chuyển đổi số cho các tổ chức. Tôi chỉ muốn đưa ra một số quan điểm và cách nhìn nhận về Chuyển đổi số, được kết hợp từ cả góc nhìn từ phía kỹ thuật lẫn góc nhìn từ mặt quản trị và vận hành tổ chức.

Từ việc kết hợp cả hai luồng quan điểm, có thể thấy rõ ràng rằng Chuyển đổi số KHÔNG CHỈ đơn thuần là sử dụng những công nghệ, ứng dụng, phần mềm hay phần cứng, v.v… mà là TOÀN BỘ quá trình:

- Tận dụng tối đa sức mạnh của công nghệ kỹ thuật số - bao gồm, nhưng không giới hạn, năng lực tính toán, khả năng truy cập ở bất kỳ nơi đâu, vào bất kỳ thời điểm nào, khả năng tương tác và kết nối với tất cả các bên liên quan của tổ chức, khả năng phát triển và tích hợp và tận dụng những nền tảng công nghệ hiện có, v.v… - vào tất cả các khía cạnh quản trị và vận hành của tổ chức,

- Kiến tạo nên năng lực đưa ra quyết định thích hợp nhất theo tình huống, dựa trên nền tảng thông tin có được từ việc tổng hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, có thể là thông tin từ mạng xã hội, từ đối tác kinh doanh, nhà cung cấp, nhà sản xuất, khách hàng, dữ liệu trong ngành, v.v…

- Định hướng tư duy của toàn bộ tổ chức theo hướng thích nghi, tận dụng công nghệ để cải tiến và tối ưu hóa các quy trình hiện tại thành những công nghệ độc đáo riêng cũng như xây dựng và hoàn thiện những quy trình nghiệp vụ mới trên nền tảng thế giới kinh doanh kỹ thuật số,

- Thay đổi hoàn toàn thái độ tiếp nhận và thích ứng với sự thay đổi của đội ngũ nhân sự của tổ chức, để vượt qua những rào cản trong việc tìm ra những cách thức làm việc mới và việc đảm bảo cho hoạt động đổi mới và sáng tạo trở thành một hoạt động và năng lực cốt lõi trên quy mô toàn bộ tổ chức

Đến đây thì chắc hẳn các bạn sẽ lờ mờ nhận ra rằng phần lớn các tổ chức đều đang gặp phải những vấn đề nhất định trong quá trình Chuyển đổi số của mình. Bản chất sâu xa của Chuyển đổi số nằm ở quá trình “CHUYỂN ĐỔI”, và “Kỹ thuật số, hay ngắn gọn hơn là “SỐ” đóng vai trò là một nền tảng then chốt để quá trình CHUYỂN ĐỔI có thể vận hành những mô hình kinh doanh và hoạt động kinh doanh mới của tổ chức theo các quy trình mới và cách thức mới, để từ đó tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả hơn, mang lại nhiều lợi ích hơn từ (những) nguồn doanh thu mới, tiếp cận được thị trường rộng hơn và nhanh chóng hơn. Chính vì sự hiểu sai bản chất của Chuyển đổi số, hoặc cũng có thể do được tư vấn từ các chuyên gia - đáng buồn thay, hầu hết đều có nền tảng Kỹ thuật hoặc Công nghệ Thông tin và chưa hoặc không thực sự nắm rõ cách thức vận hành của một tổ chức – đã dẫn đến việc các tổ chức bỏ qua những yếu tố cực kỳ quan trọng có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn bộ Chương trình Chuyển đổi số của mình. Cụ thể hơn, có thể kể ra một vài yếu tố then chốt nhất dưới đây, bao gồm:

1. Sự lo lắng dẫn đến phản kháng chống lại sự thay đổi từ các thành viên: Sau khi Chuyển đổi số thành công, liệu những kỹ năng của chúng tôi có bị thay thế bởi những công cụ mới không? Liệu chúng tôi có bị đào thải bởi những “công dân kỹ thuật số” trẻ tuổi vốn thành thạo và tiếp xúc nhiều hơn với máy móc và có khả năng tiếp thu những quy trình được tự động hóa một cách nhanh chóng hơn hay không? Một cách tự nhiên, con người mong muốn có được sự thuận tiện (tính tiện dụng – hữu ích) từ các công cụ nhưng cũng rất ngại phải thay đổi thói quen làm việc. Chỉ đơn giản là bởi vì sự thay đổi luôn đi kèm theo những rủi ro nhất định vốn có thể gây tác động và ảnh hưởng đến công việc hiện có của các thành viên (Chà, nếu Chuyển đổi số có thể đập vỡ nồi cơm của tôi thì tại sao tôi lại phải ủng hộ nó?).

2. Tác động của Quản lý cấp trung: Các nhà quản lý cấp trung đóng vai trò trung gian giữa các Giám đốc điều hành và những nhân viên thừa hành ở cấp thấp hơn trong mô hình tổ chức phân cấp truyền thống (vấn đề phân cấp này sẽ được thảo luận sau trong bài viết khác). Trong những trường hợp xấu, các quản lý cấp trung có thể gây tác động đến nhân viên, từ chối hợp tác hoặc chỉ đơn giản là đưa ra những ý kiến nhận xét có tính tiêu cực hoặc không chính xác (Ôi trời, tôi đã cố gắng hàng chục năm để được thăng tiến lên vị trí mới, vậy mà giờ đây vai trò của tôi có thể bị loại bỏ chỉ vì Chuyển đổi số ư? Quên đi!).

3. Không đánh giá được mức sụt giảm doanh thu từ những khách hàng phi-kỹ-thuật-số: Dù thế nào thì vẫn có một lượng khách hàng của tổ chức là những người phi-kỹ-thuật-số, có thể là những đối tượng thuộc độ tuổi trung niên không thích ứng kịp với công nghệ, hoặc những người ưa thích các kênh truyền thống để giao dịch, sử dụng dịch vụ và tương tác với các thành-viên-con-người của tổ chức hơn là với máy móc. Liệu họ có rời bỏ tổ chức chỉ vì: “Tôi không thể sử dụng được nền tảng mới quái quỷ của công ty, quá nhiều nút và thao tác phải thực hiện” hoặc “Tôi thà nói chuyện với cái đầu gối của tôi còn hơn với con Chatbot ngu ngốc và máy móc kia” hay không?

4. Thiếu một quan điểm đồng bộ và thống nhất về Chuyển đổi số trong tất cả các cấp: Một vấn đề rất nghiêm trọng trong hầu hết các tổ chức là tình trạng “ông nói gà, bà hiểu vịt”. Mỗi bộ phận có một quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau, mức độ nỗ lực và đóng góp khác nhau, lợi ích nhận được cũng khác nhau từ quá trình Chuyển đổi số (về độ lệch pha này, cũng xin được trình bày trong các bài viết với chủ đề khác về quản trị như Sứ mệnh, Quản trị mục tiêu, BSC, v.v…). Ví dụ: CEO: “Chúng ta sẽ nhận được lợi ích gì từ Chuyển đổi số? Có đáng để tôi đưa ra quyết định tập trung nguồn lực cho nó không?”. Với CFO thì: “Này ông CIO, phần mềm này đắt quá, có cái nào ít tốn kém hơn không?”. CMO: “Chúng ta cần nhiều ngân sách hơn cho các kế hoạch marketing trực tuyến”. Và đây là từ Chuyên gia tư vấn Chuyển đổi số: “Công ty của anh sẽ phải chi tiêu cho phần cứng này, phần mềm nọ, và định hướng chiến lược thương mại điện tử của anh sẽ trông như thế này”. Thật rời rạc, có phải không?

5. Văn hóa ngại thay đổi: Rõ ràng, và cũng đã được đề cập ở phần đầu của bài viết, Chuyển đổi số sẽ làm thay đổi hầu như toàn bộ cách thức mà một tổ chức đang vận hành hoạt động kinh doanh của mình. Rủi ro trước mắt ở đây có thể là bị mất doanh thu do khách hàng chưa quen thuộc với nền tảng kinh doanh mới của tổ chức, tiêu tốn nguồn lực và sụt giảm năng suất để đầu tư cho quá trình chuyển đổi, hoặc chỉ đơn giản là nhân viên vốn quen thuộc với cách làm việc cũ hơn dẫn đến việc thờ ơ với những gì mới mẻ sắp diễn ra. Hơn thế nữa, với các mô hình quản trị truyền thống thường gắn thành tích cá nhân với những đãi ngộ vật chất (đã được nói đến trong loạt bài về OKRs), những lỗi lầm hoặc sai sót vốn có thể sẽ hay mắc phải khi nhân viên làm quen với cách làm việc mới sẽ được liên tưởng tới tăng lương, thưởng hoặc phạt tiền, khiến cho suy nghĩ “Thay đổi? Tại sao phải thay đổi? Mọi việc đang ổn mà? Nếu thay đổi và tôi mắc lỗi để bị trừ khoản thưởng còm cõi vào cuối năm thì sao? Chả dại, nhé!”.

Kết: “Chuyển đổi số được khéo léo phác họa qua 5 giai đoạn, từ xây dựng cầu nối nội bộ để phổ biến và đồng bộ hiểu biết, giúp các tổ chức áp dụng và tạo ra những thay đổi bền vững. Herbert nhận ra thách thức không đến từ các công cụ số mà là văn hóa – thành phần quan trọng cho sự thành công của chuyển đổi số, dù là trải nghiệm khách hàng hay hoạt động của khối văn phòng”

Perry Hewitt

Phó Giám đốc Marketing – ITHAKA

(Trích đoạn từ Digital Transformation – Lindsay Herbert – Phụ trách Chuyển đổi số của IBM)

Nguyễn Thế Hùng – ITM tại Frasers Law – CTV của Phi&P – QTV của Cộng đồng Công nghệ Số CDA

Nguồn tham khảo:

Digital Transformation - Lindsay Herbert

Reinventing the organization - Arthur Yeung và Dave Ulrich

Revolution - Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne và Sangeet Paul Choudary

OKRs - Paul R. Niven và Ben Lamorte

Nguyễn Thế Hùng – ITM tại Frasers Law – CTV của Phi&P – QTV của Cộng đồng Công nghệ Số CDA